人才培养，全才还是专才？
许朱胜 （台湾IBM总经理）


如果培训计划是选择性的、浅而不深的，当人才流失时，公司一定会深陷困境。

信息市场诡谲多变，元老级的信息大厂纷纷力求转型，试图「由硬变软」地开拓信息服务的商机，对人才的要求与培训，也出现了新定义。
犹记得20年前自己刚进入IBM时，IBM在市场上一家独大，我根本不用学外头的东西，只要把IBM内部的东西学够，就能一招走江湖。现在可大不同，因特网如此盛行、PC也从无到有地愈变愈聪明，而软件方面又有像微软这样具影响力的公司，坦白讲，不懂外面的东西还真不行。
正因如此，IBM也改变了培养人才的方式。以一个系统工程师为例，过去在辅助客户建置系统硬件之余，还要求他懂得系统内部的软件运作，让他成为名副其实的「全才」。慢慢地，当我们必须开始了解、甚至引进外界的技术时，这样的全才训练就变得不切实际，因为人的时间精力有限，不可能一个人懂这么多。到最后，我们意识到，培训的方式与内容，势必要做切割。
尤其当公司规模这么大、产品如此多，而客户又在不同的产业时，要让员工尽速成长并施展能力的最好方法，就是执行专业分工。正因如此，我们的训练方式，已从20年前的「全才」培养，转向今日的「专才」培养。
所谓专才培训，不是只有针对软件、硬件、服务等技术范畴，IBM还将人才培训划分为「管理」与「专业」两条途径。每一位员工进公司4、5年后，就会被要求根据兴趣，在两者取其一：不是成为单枪匹马的资深专业人，就是成为带领团队的主管。
甚至，在总经理室，我们也执行一种EA（Executive Assistant，经验传承）的训练模式，让潜力十足的future leader（未来领导人）及早进入公司核心，跟在总经理身旁做「一对一」的工作实习。
换句话说，每年我们会选出6位不同部门出身、公司资历不满4年、尚未当主管的同事，分别让他们跟随我身边两个月，实地从我参与的产品策略会议、业绩检讨、客户访谈、记者会等工作中学习。
无论是「各司所长」的培训或EA的经验传承计划，老实说，都是今天IBM不怕人才流失的最大筹码。就拿一、两年前网络工作热潮为例，几乎每一天都会听到有人离职，但我们却没有感到威胁，因为很快地，下面的人就能马上接手递补。这完全要归功于IBM长期以来落实的人才培训规划，让我们随时可以补上一个接班人。试想，如果当时我们的培训计划是选择性的、浅而不深的，我相信，当人才流失时，公司一定会深陷困境。